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Warum es nicht reicht, alle gleich zu behandeln

Fünf Frauen sitzen und stehen in einem modernen Raum zusammen
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Rea Eldem

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23. September 2026

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Diversität & Inklusion

Alle Mitarbeitenden gleich zu behandeln reicht für echte Inklusion nicht aus. Erfahre, was Führungskräfte stattdessen brauchen und wie Diversity Thinking hilft.
Psychologische Sicherheit gehört inzwischen zum Standardvokabular moderner Führung. Mitarbeitende sollen Fragen stellen, Fehler ansprechen, widersprechen und ihre Perspektiven einbringen können, ohne negative Konsequenzen befürchten zu müssen. Doch aus Diversity-Perspektive stellt sich eine zusätzliche Frage: Ist derselbe Raum eigentlich für alle Menschen gleichermaßen sicher?

In unserer Arbeit mit Führungskräften hören wir häufig: „Bei uns kann eigentlich jede*r etwas sagen.“ Oder: „Ich behandle alle gleich.“ Dahinter steckt eine positive Absicht. Doch dieselbe Einladung, offen zu sprechen, bedeutet nicht, dass es für alle Menschen gleich einfach ist, sie anzunehmen.

Psychologische Sicherheit wird unterschiedlich erlebt

Eine Person in der Probezeit wägt möglicherweise anders ab, ob sie Kritik äußert, als ein langjähriger Kollege. Wer wiederholt in Meetings unterbrochen oder nicht ernst genommen wurde, hört „Bring dich einfach stärker ein“ anders als jemand, dessen Beiträge selbstverständlich Aufmerksamkeit bekommen.

Psychologische Sicherheit lässt sich deshalb nicht allein daran messen, wie offen eine Führungskraft ihre Tür empfindet. Entscheidend ist auch, wie sicher Menschen sich tatsächlich fühlen, wenn sie hindurchgehen.

Gleichbehandlung ist deshalb nicht automatisch fair.

Warum Führungskräfte nicht alles wissen müssen und trotzdem handeln können

An diesem Punkt entsteht in Trainings häufig Verunsicherung: „Aber woher soll ich das denn wissen?“ Woher soll eine Führungskraft wissen, ob jemand queer ist, ADHS hat, Care-Arbeit übernimmt oder aufgrund anderer Erfahrungen bestimmte Situationen anders wahrnimmt? Die Antwort ist: Sie muss es nicht unbedingt wissen.

Wenn inklusive Führung vor allem als Wissen über Diversity-Kategorien vermittelt wird, entsteht schnell ein Katalog von Zuschreibungen: Menschen mit ADHS brauchen Struktur, Eltern brauchen Flexibilität, jüngere Mitarbeiter*innen wollen remote arbeiten.

Inclusive Leadership verlangt jedoch nicht, Menschen möglichst genau einzuordnen. Einige Informationen sind privat und gute Führung sollte nicht davon abhängen, dass Mitarbeiter*innen sie offenlegen. Die relevantere Frage lautet: Was soll und kann eine Person in ihrer Rolle leisten – und welche Bedingungen braucht sie, um das gut tun zu können?

Gute Führung braucht Informationen, keine Zuschreibungen

Eine Führungskraft muss nicht wissen, warum eine Person längere ungestörte Fokuszeiten benötigt. Sie sollte aber klären können, wann konzentriertes Arbeiten möglich und wann Erreichbarkeit notwendig ist. Sie muss auch nicht die sexuelle Orientierung ihrer Mitarbeiter*innen kennen. Sie sollte aber wissen, ob Menschen sich im Team sicher fühlen, ob abwertende Kommentare vorkommen und ob es funktionierende Strukturen gibt, wenn Diskriminierung erlebt wird.
Zwei Personen im Gespräch in einem modernen Büro
Inclusive Leadership verschiebt den Fokus damit von „Wer bist du?“ zu „Was brauchst du, um hier gut arbeiten zu können?“ Um das herauszufinden, reichen einzelne Gespräche nicht immer aus. Mitarbeiter*innenbefragungen, Interviews, Fokusgruppen oder Daten zu Recruiting, Beförderungen und Fluktuation können sichtbar machen, wie unterschiedliche Menschen eine Organisation erleben und wo Barrieren entstehen.

Was Inclusive Leadership von Design Thinking lernen kann

Eine Grundidee aus dem Design Thinking ist für inklusive Führung besonders hilfreich: Gute Lösungen entstehen nicht dadurch, dass wir möglichst lange darüber nachdenken, was andere vermutlich brauchen. Wir müssen ihre tatsächlichen Bedürfnisse verstehen.

In Organisationen passiert häufig das Gegenteil: Maßnahmen werden für Menschen entwickelt, bevor ausreichend mit ihnen gesprochen wurde. Eltern brauchen bestimmt mehr Homeoffice. Neurodivergente Mitarbeiter*innen weniger Meetings. Ältere Beschäftigte Unterstützung bei digitalen Tools.

Solche Annahmen können stimmen. Manchmal gehen sie aber auch total an den tatsächlichen Bedürfnissen vorbei. Die interessante Haltung hinter Design Thinking lautet deshalb: zuhören, Annahmen überprüfen, Lösungen ausprobieren und anhand ihrer Wirkung weiterentwickeln – statt zu früh davon auszugehen, bereits zu wissen, was andere brauchen.

Empathie ist wichtig – Beteiligung ist besser

Gerade im Diversity-Kontext hat Empathie aber auch ihre Grenzen. Eine Führungskraft kann versuchen, sich in die Lebensrealität einer anderen Person hineinzuversetzen. Vollständig kennen wird sie diese Perspektive trotzdem nicht. Die interessantere Haltung lautet daher: Meine Perspektive ist begrenzt. Deshalb brauche ich Strukturen, in denen andere Perspektiven sichtbar werden und Einfluss auf Entscheidungen nehmen können. Zuhören allein reicht dabei nicht. Eine Mitarbeiter*innenbefragung, deren Ergebnisse anschließend in einer Präsentation verschwinden, schafft kaum Beteiligung. Entscheidend ist, was Organisationen mit dem Gehörten tun.

Diversity Thinking: Von einzelnen Bedürfnissen zum System

Diese Überlegungen sind auch ein Ausgangspunkt für Diversity Thinking, der Ansatz, der in unserem Buch „Diversity Thinking: Anleitung für eine feministische Arbeitskultur“ beschrieben wird.* Das Buch ist ein DIY-Handbuch für alle, die sich mit Macht, Teilhabe und Gerechtigkeit in Organisationen beschäftigen.

* Dieser Artikel ist ein Gastbeitrag von Rea Eldem, Geschäftsführerin von IN-VISIBLE und Co-Autorin des Buchs Diversity Thinking: Anleitung für eine feministische Arbeitskultur – gemeinsam mit Luka Özyürek. troodi und IN-VISIBLE kooperieren seit einigen Jahren zu Trainingsangeboten und E-Learnings im Bereich Diversität, Inklusion und Design Thinking.
Diversity Thinking versteht Diversity nicht als Sammlung einzelner Maßnahmen für verschiedene Zielgruppen, sondern als Haltung, Prozess und Methodenkoffer. Als Haltung bedeutet Diversity Thinking anzuerkennen, dass die eigene Perspektive begrenzt ist. Als Prozess bedeutet es, Bedürfnisse zu verstehen, Lösungen zu entwickeln, ihre Wirkung zu beobachten und nachzujustieren. Und als Methodenkoffer stellt sich die Frage, welche Instrumente dabei helfen – etwa Befragungen, Interviews, Beteiligungsformate, Datenanalysen oder Methoden aus dem Design Thinking.

Es geht also nicht darum, für jede Diversity-Kategorie die passende Standardlösung zu kennen. Organisationen sollen vielmehr lernen, immer wieder selbst herauszufinden, wo unterschiedliche Bedürfnisse und Barrieren bestehen und wie sie darauf reagieren können.

Inclusive Leadership ist eine Gestaltungskompetenz

Für Führungskräfte kann dieser Perspektivwechsel entlastend sein. Inclusive Leadership verlangt nicht, Expert*in für jede Identität, Diagnose oder Lebensrealität zu werden.

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Führungskräfte müssen vielmehr die richtigen Fragen stellen, unterschiedliche Wege zu guter Leistung ermöglichen und Strukturen schaffen, durch die Bedürfnisse sichtbar werden. Und sie müssen bereit sein, auf das Gehörte zu reagieren. Inclusive Leadership wird damit zu einer Gestaltungskompetenz: Sie verbindet psychologische Sicherheit mit klaren Erwartungen, Empathie mit Daten und Beteiligung mit der Bereitschaft, Strukturen zu verändern.
Zwei Personen arbeiten gemeinsam an einem Laptop

Inclusive Leadership lernen und strukturell verankern

In den Lernprogrammen zu Inclusive Leadership und Design Thinking geht es genau um diese Übersetzung in den Führungsalltag: eigene Annahmen reflektieren, Bedürfnisse besser verstehen und Mitarbeitende in die Gestaltung von Arbeit einbeziehen. Doch einzelne Führungskräfte können nur innerhalb organisationaler Strukturen handeln.

Diese Ebene greifen wir in unserem Buch zu Diversity Thinking auf: Wie lässt sich Diversity als Haltung, Prozess und Methodenkoffer in Organisationen verankern?

Beides gehört zusammen: Führungskräfte, die Unterschiedlichkeit besser gestalten – und Organisationen, die dafür die richtigen Strukturen schaffen.

Rea Eldem
Geschäftsführerin von IN-VISIBLE & Diversity-Expertin
Rea Eldem ist Gründerin von IN-VISIBLE und berät seit 2020 Unternehmen und Organisationen darin, gendergerechte und inklusive Arbeitskulturen zu entwickeln. Dabei verbindet Rea wissenschaftliche Expertise mit praktischer Erfahrung und einem intersektionalen Blick auf Gender, Diversity und strukturelle Ungleichheiten. Zu Reas Schwerpunkten gehören Gender Equity, Anti-Bias-Methoden und Diversity Recruiting. Neben der Beratung ist Rea als Lecturer am Hasso-Plattner-Institut sowie als Keynote-Speakerin und Panelistin zu den Themen Diversity, Gleichstellung und feministische Führung tätig.

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