Moderierende Führung als Antwort auf Unsicherheit und Veränderungsdruck
Warum Führungskompetenzen das zentrale L&D Fokusthema 2026 sind
Diese Frage stellen wir uns bei troodi jedes Jahr im Rahmen des L&D Trend Report 2026. Die jährliche Befragung richtet sich an Personalentwicklerinnen, L&D Verantwortliche und HR-Generalistinnen und zeigt unter anderem, welche Kompetenzfelder in Organisationen aktuell und perspektivisch an Bedeutung gewinnen.
Führung rückt in den Fokus der Personalentwicklung
Als Antwort auf die Frage, wie Organisationen Unsicherheit, Veränderungsdruck und steigender Komplexität begegnen können und nachhaltig handlungsfähig bleiben, hat der troodi Geschäftsführer Philip Klasen-Schwidetzki das Modell der Moderierenden Führung entwickelt. Im Interview erläutert er, warum viele Organisationen unter Druck in klassische Top-down-Muster zurückfallen und wie Moderierende Führung helfen kann, Performance und Beteiligung miteinander zu verbinden.
Philip, im Trend Report wird deutlich: Viele Organisationen stehen aktuell unter wirtschaftlichem Druck und müssen gleichzeitig mit permanenten Veränderungen umgehen. Wo siehst du in diesem Umfeld die größte Herausforderung für Führungskräfte?
Ich erlebe die größte Herausforderung als Spannungsfeld: Auf der einen Seite stehen wirtschaftlicher Druck, Zahlenziele, Effizienzerwartungen – auf der anderen Seite Teams, die Orientierung brauchen. Unter diesem Druck kippt Führung schnell in mehr Vorgaben, mehr Kontrolle, mehr Top-down. Kurzfristig fühlt sich das wirksam an, langfristig denken die Leute weniger mit und übernehmen weniger Verantwortung. Dadurch leidet letztlich die Innovationskraft im Team.
Gleichzeitig sind Führungskräfte selbst Teil dieser Unsicherheit – man sieht das zum Beispiel beim Thema KI: Viele wissen, dass sie sich damit beschäftigen müssen, warten aber, bis sie sich fachlich „fertig“ fühlen, statt den Lernprozess gemeinsam mit ihrem Team zu gestalten.
Wenn ich das zusammenfasse, dann ist die Kernherausforderung: Orientierung geben, ohne in Micromanagement zu verfallen. Also Rahmen und Prozesse so zu bauen, dass Teams trotz Krise in Verantwortung bleiben und wir – überspitzt gesagt – wirklich „die Gehirne aller“ nutzen. Dafür braucht es weniger den Macher-Reflex an der Spitze und mehr die Haltung eines Enablers, der den Prozess klug steuert und das Team ernsthaft einbindet.
Die Befragung zeigt, dass Führungsthemen nach wie vor zu den am häufigsten nachgefragten Lerninhalten gehören. Der Bedarf an Führungskompetenzen ist also auch oder gerade in volatilen Zeiten hoch. Wenn Top-down-Führung also keine nachhaltige Lösung ist – welche Kompetenzen brauchen Führungskräfte dann angesichts dieser Herausforderungen?
Das erste ist ein klares Rollen- und Verantwortungsbewusstsein. Unter Druck rutschen viele Führungskräfte in die Rolle der „Hauptverantwortlichen für alles“ – und nehmen dem Team damit genau die Verantwortung, die sie eigentlich stärken wollen. Moderierende Führung heißt für mich: bewusst zu steuern, wann ich den Rahmen und die Richtung vorgebe und wann ich Raum öffne, Fragen stelle und das Team in die Lösungsfindung hole.
Das zweite ist Prozesskompetenz: Ich muss nicht alle Antworten haben, aber ich brauche einen guten Weg dorthin – wer sitzt mit am Tisch, welche Schritte gehen wir, wie entscheiden wir? Wenn Führung weniger über „die perfekte Lösung“ kommt und mehr über einen klar strukturierten Prozess, bleiben Teams auch dann handlungsfähig, wenn sich Ziele oder Rahmenbedingungen ändern.
Und drittens braucht es konkrete Moderations- und Kommunikationsskills: Gespräche so strukturieren, dass alle zu Wort kommen, Entscheidungen sichtbar machen, Vereinbarungen sauber treffen, gute Fragen stellen, statt sofort zu bewerten. Das klingt banal, ist aber oft der Unterschied zwischen Meetings, in denen alle auf Ansagen warten, und Runden, in denen wirklich gedacht und entschieden wird. Es geht nicht darum, dass Führungskräfte Profi-Moderator*innen werden, sondern dass sie genug Moderations-Know-how haben, um ihrem Team Orientierung zu geben und es gleichzeitig in ihrer Eigenverantwortung zu fördern.
Viele Entscheider*innen haben spontan die Sorge: „Wenn ich mehr moderierend führe, verlieren wir Tempo und Klarheit.“ Wie begegnest du diesem Einwand – gerade vor dem Hintergrund, dass Organisationen effizienter werden wollen?
Wichtig ist mir auch: Moderierende Führung heißt nicht, immer alles in die Breite zu diskutieren, sondern sehr bewusst zu steuern, wann Beteiligung sinnvoll ist und wo ich eine klare Entscheidung treffe. In Krisen kann es Phasen geben, in denen ich den Rahmen sehr deutlich setze – aber ich kann ihn so gestalten, dass das Team weiter mitdenkt und Verantwortung übernimmt, statt jede Entscheidung an mich zurückzuspielen. Deshalb würde ich sagen: Moderierende Führung ist eine sehr pragmatische Antwort auf Effizienzdruck – sie hilft, schneller zu klaren Entscheidungen zu kommen und gleichzeitig das Team so einzubinden, dass es Verantwortung übernimmt, statt auf die nächste Ansage zu warten.
Das heißt also, durch Moderierende Führung lässt sich die Performance im Team sogar steigern?
Und welche Rolle siehst du für L&D Teams in diesem Spannungsfeld? Was können sie tun, damit es nicht bei einem besuchten Training bleibt, sondern Führungskräfte Moderierende Führung tatsächlich als Antwort auf Veränderungs- und Effizienzdruck im Alltag verankern?
Ein erster Hebel ist, Angebote konsequent an realen Führungssituationen auszurichten: keine abstrakten Modelle, sondern typische Settings aus dem Alltag – kritische Teammeetings, schwierige Entscheidungen, Veränderungen mit viel Unsicherheit. Wenn Führungskräfte im Training mit ihren echten Fällen arbeiten und Moderations- und Prozesskompetenz dort ausprobieren, ist die Chance deutlich höher, dass sie das im Alltag wieder aufgreifen.
Der zweite Hebel ist Transferbegleitung. Moderierende Führung ist Verhaltensänderung, die selten in zwei Seminartagen passiert. L&D kann mit kurzen Follow-Ups, Peer-Gruppen oder digitalen Impulsen dafür sorgen, dass Führungskräfte dranbleiben und ganz konkret überlegen: „Welche Sitzung moderiere ich nächste Woche anders? Was probiere ich neu aus?“
Und drittens kann L&D Moderierende Führung in Systeme und Prozesse einbauen – in Führungsleitlinien, Feedback-Formate, Ziel- und Entwicklungsgespräche. Wenn ich als Führungskraft merke, dass mein Umgang mit Beteiligung und Entscheidungen nicht nur im Training, sondern wirklich auch in der Organisation Thema ist, steigt die Relevanz. So wird aus einem Führungstraining Schritt für Schritt eine Haltung, mit der Führungskräfte auf Unsicherheit und Effizienzdruck reagieren können.
Moderierende Führung bewusst gestalten
Die Ergebnisse des L&D Trend Report 2026 zeigen klar: Führungskompetenzen sind und bleiben ein zentrales Handlungsfeld für die Personalentwicklung. Moderierende Führung bietet einen pragmatischen Ansatz, um Orientierung, Beteiligung und Effizienz miteinander zu verbinden.
Im Lernprogramm „Moderierende Führung“ greifen wir diese Herausforderungen gezielt auf. Führungskräfte reflektieren ihre Rolle, stärken ihre Prozess- und Moderationskompetenz und lernen, wie sie Meetings, Entscheidungsprozesse und Veränderungssituationen klar und wirksam gestalten.
Schau dir den Trailer zum Lernprogramm an und komm bei Interesse gerne auf uns zu. Wir beraten dich gern dazu, wie moderierende Führung in eurer Organisation verankert werden kann.
