In Krisenzeiten stehen Führungskräfte unter besonderem Druck. Auf der einen Seite braucht es schnelle Entscheidungen, klare Orientierung und Sicherheit. Auf der anderen Seite droht genau dieser Führungsstil, die Unternehmenskultur zu beschädigen – mit langfristigen Folgen. Eigenverantwortung schwindet, Kommunikation nimmt ab und Frustration steigt. So entsteht eine Dynamik, die die Unternehmenskultur unter Druck setzt. Wie können Führungskräfte also so führen, dass sie eine Kulturkrise vermeiden?
Was ist überhaupt eine Unternehmenskrise?
Der Begriff „Krise“ wird oft inflationär verwendet. Dabei ist es wichtig zu verstehen, worüber wir eigentlich sprechen. Das Gabler Wirtschaftslexikon definiert eine Unternehmenskrise als „ungeplante und ungewollte, zeitlich begrenzte Prozesse, die in der Lage sind, den Fortbestand der Unternehmung substanziell zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen“.
Finanzkrise: z.B. Liquiditätsengpässe oder hohe Verschuldung
Marktkrise: neue Wettbewerber, technologische Umbrüche oder Nachfragerückgänge
Strategiekrise: wenn Innovation fehlt oder sich das Geschäftsmodell überholt hat
Reputationskrise: durch Skandale, Fehlverhalten oder negative öffentliche Wahrnehmung
Technologiekrise: veraltete Systeme, technologische Abhängigkeit
Der gefährliche Strudel: Wie Führung in der Krise oft unbeabsichtigt Kultur zerstört
Die Teufelsspirale in 9 Schritten
- Krise trifft Organisation (z. B. Marktveränderung, Kostenexplosion)
- Verunsicherung breitet sich aus
- Führungskräfte übernehmen stärker die Steuerung – top-down
- Teams passen sich an, ziehen sich zurück, Innovation sinkt
- Weniger Eigenverantwortung lädt zu noch mehr Steuerung ein
- Kommunikation wird spärlicher, Unzufriedenheit wächst
- Missverständnisse führen zu Frust, Eskalation nimmt zu
- Stimmung kippt – Widerstand ersetzt Beweglichkeit
- Die Krise verschärft sich – die Dynamik beginnt ab Punkt 3 von vorn
Das Muster ist bekannt, aber trotzdem tappen viele Organisationen hinein. Und oft wird zu spät erkannt, dass nicht die Krise selbst das größte Problem ist – sondern wie mit ihr umgegangen wird.
Was braucht eine Organisation wirklich in der Krise?
Die zentrale Frage ist: Wie bleibt eine Organisation in der Krise handlungsfähig – ohne ihre Kultur und Kreativität zu verlieren? Die Antwort liegt nicht in mehr Kontrolle, sondern in besserer Zusammenarbeit.
- Mut, um auch unpopuläre, aber richtige Entscheidungen zu treffen
- Kreativität, um neue Lösungen zu finden
- Lösungsorientierung, um nicht in Problemdenken zu verharren
- Einsatzbereitschaft, die über reines „Dienst nach Vorschrift“ hinausgeht
- Unternehmerische Mitverantwortung, also den Willen, gemeinsam Verantwortung zu tragen
Moderierende Führung: Orientierung geben ohne Bevormundung
Was heißt moderierende Führung?
Moderierende Führung bedeutet, dass du nicht alle Antworten lieferst – sondern die richtigen Fragen stellst, Strukturen anbietest und dein Team durch Entscheidungs- und Lösungsprozesse begleitest. Du bist nicht der/die „Bestimmer*in“, sondern ein*e „Gestalter*in des Rahmens„, in dem dein Team gemeinsam gute Entscheidungen treffen kann. Gerade in komplexen oder dynamischen Lagen kann das ein enormer Vorteil sein.
Die zentralen Elemente moderierender Führung
- Prozess- statt Inhaltsfokus: Du musst nicht alles wissen – aber du solltest den Prozess im Blick haben.
- Fähigkeit zur Prozessgestaltung: Klarer Ablauf, strukturierte Meetings, Transparenz.
- Rollenbewusstsein: Was ist deine Verantwortung – und was nicht?
- Verständnis für Dynamiken: Wer reagiert wie auf Druck? Was passiert in Gruppen unter Stress?
- Moderationstechniken: Visualisierung, aktives Zuhören, Gruppen aktivieren
- Storyline und Transparenz: Kommuniziere, was du tust – und warum. Auch „Behind the scenes“.
- Ressourcenorientierung: Blick auf das, was funktioniert – statt nur auf das, was fehlt.
- Psychologische Sicherheit: Schaffe Räume, in denen Fragen, Kritik und Fehler erlaubt sind.
